Journaliste spécialiste du Japon, ex-chef du bureau de l’AFP dans l’archipel, Philippe Riès a eu la chance d’accompagner en 2003 Carlos Ghosn dans la rédaction de cette « success story » si intéressante à relire, malheureusement un peu moins réussie aujourd’hui avec du recul.

Le succès de l’alliance entre Nissan et Renault annoncée le 27 mars 1999 doit sans doute beaucoup à Louis Schweitzer, Carlos Ghosn et les forces vives des deux entreprises qui ont réussi à mettre en œuvre les principes de la Charte signée en 1999 par Louis Schweitzer et Yoshikazu Hanawa : « reconnaissance et valorisation des différences, respect mutuel, franchise et écoute. » ; « Il faut à la fois conserver sa propre culture et faire l’effort de comprendre la culture de l’autre et de s’adapter » expliquait le patron de Renault à l’époque.

Carlos Ghosn évoque au départ de son histoire, son grand père qu’il n’a pas connu, mais qu’il décrit avec déférence et familiarité : « Il s’appelait Bichara Ghosn… Il venait du Kesrouan, la partie du Mont Liban qui est maronite à cent pour cent. Il y a chez les Maronites une valeur de loyauté qui est très importante… Alors qu’il avait 13 ans, à peu près illettré, sans le sou, ne parlant que l’arabe, un beau matin du début du 20ème siècle, il est descendu de son village pour aller prendre un bateau sur le port de Beyrouth. Trois mois plus tard, il arrive au Brésil… Petit à petit, il se met à son compte, devient entrepreneur… Il était très respecté car il était intègre. Ses huit enfants lui étaient très attachés.». Si les six premières années de la vie de Carlos Ghosn se passent au Brésil, sa maman, décrite comme très francophile, le ramène au Liban à a suite d’une maladie qu’il a contracté en buvant de l’eau. Il y restera jusqu’à l’âge de 17 ans, le temps d’accomplir toutes ses études secondaires dans un collège tenu « par la première multinationale au monde, l’ordre des Jésuites » :  « Quand j’ai quitté les Jésuites, j’avais un sens de la simplicité qui est à la base de tout, de la discipline, de l’organisation, de la compétition, et puis le goût du travail bien fait. » De son propre aveu, l’élève Ghosn est brillant mais indiscipliné. A l’école, il parle déjà plusieurs langues : le portugais, le français, l’arabe et l’anglais. Parmi les matières enseignées, il aime particulièrement l’histoire-géographie et l’apprentissage des langues : « c’est à travers le langage que s’établit le lien avec l’histoire des peuples et des cultures. »  Depuis son arrivée chez Nissan, il s’est astreint aussi à apprendre aussi le Japonais mais qui demeure, de son propre aveu, la source de ses principales frustrations. La suite de sa scolarité se déroule à Paris. Inscrit à Saint Louis en préparation à l’école Polytechnique, il  se retrouve au départ en queue de peloton mais s’accroche et fini en tête de classe. Il peut ainsi poursuivre ses études à Polytechnique puis à l’École de Mines. Cela lui permet de bénéficier d’un a priori favorable pour rejoindre Michelin en septembre 1978 à Clermont, en vue de partir ensuite au Brésil, « pays fascinant, beau, avec une nature généreuse, un melting-pot extraordinaire ». Il regrette cependant une formation peu adaptée pour être préparé à devenir un bon entrepreneur comme il le souhaite, pas assez orientée notamment sur le travail d’équipe et la communication.  Il découvre avec Michelin une entreprise plus moderne et avant-garde que sa réputation le laissait croire : « L’innovation technologique, la religion du produit, le respect de la qualité, font partie des gènes de l’entreprise. » Avant de partir au Brésil il suit tout un parcours d’intégration particulièrement intéressé et travail comme ouvrier pendant trois mois à l’usine du Puy en Velay. Il part travailler ensuite à Cholet, Tours, Karlsruhe en Allemagne et Valladolid en Espagne. Il a 27 ans quand il est nommé patron de l’usine Michelin du Puy : « La première chose à faire est d’établir des liens, créer une équipe. » A la suite d’un entretien avec François Michelin, « le patron », Carlos Ghosn est détaché auprès du directeur financier du Groupe pour analyser la situation stratégique de Kléber, entreprise reprise par Michelin. Il préconise de développer le « cross manufacturing », l’utilisation du même outil de production pour la fabrication de produits vendus sous deux ou plusieurs marques différentes : « Les recommandations ont été en grande partie suivies mais je n’ai pas pu poursuivre pour les mettre en application puisqu’ils m’ont proposé, au mois de novembre 1983, de prendre la responsabilité d’un groupe de recherche et de développement. » La situation de Michelin au Brésil est en crise, avec une inflation annuelle à plus de 1 000%, avec des taux d’intérêt réel supérieurs à 35%.  Carlos Ghosn y part comme patron fin juin 1985. Il n’y part pas seul d’ailleurs mais au bras de Rita : « J’ai rencontré ma femme à Lyon, où elle faisait des études de pharmacie, en septembre 1984. Elle vient aussi du Liban. Elle avait 20 ans. J’en avais 31… »

Grâce à un « régime » draconien, la filiale Brésilienne de Michelin revient en positif en 1987 et fait un très bon résultat en 1988. En 1989, le Brésil est même devenu une des filiales les plus rentables de Michelin. Une visite de 10 jours de François Michelin au Brésil se révèle déterminante pour la suite de la carrière de Carlos Ghosn : « Ce voyage a été d’une certaine manière une révélation mutuelle. Le départ pour les États-Unis s’est produit un peu plus d’un an après. Il avait dû se dire qu’il me connaissait désormais suffisamment pour me confier la responsabilité des opérations de l’Amérique du Nord. »

Un autre défi attend Carlos Ghosn aux Etats-Unis début 1989. Par le rachat d’Uniroyal-Goodrich, Michelin s’apprête à doubler de taille sur le premier marché automobile du monde : « Nous avons conclu ce rachat début 1990 et commencé l’intégration à la veille d’une récession qui va durer trois ans. Le marché a commencé à plonger quand nous commencions tout juste à travailler sur l’intégration des deux entreprises. On ne sait jamais si on achète en haut de cycle. On ne le comprend qu’après. » Sans état d’âme Carlos Ghosn décide de fermer trois vieilles usines Uniroyal-Goodrich aux Etats-Unis et au Canada : « Une entreprise ne se gère pas dans la fantaisie au niveau des coûts. Il faut être vraiment très net sur vos actifs et vos coûts. Cela demande une attention particulière et une action très énergique. Mais si vous ne faites que cela, vous n’allez pas très loin. » Carlos Ghosn réorganise une équipe de direction en cherchant à prendre les meilleurs des deux entreprises et des cultures d’entreprises très différentes. Il apprend le métier de patron à l’américaine :  « L’Amérique est une très bonne école d’apprentissage du client, de tout ce qui concerne les outils de marketing, de communication, du croisement des cultures aussi. Une école de rigueur sur l’importance des coûts, sur le fait que le produit soit vendu à un prix abordable afin que les clients puissent l’acheter. »  Jusqu’en 93-94, Michelin traverse une période difficile. Cela commence à aller beaucoup mieux en 1995. 1996 et 1997 sont de bonnes années.  Aux États-Unis, la famille Ghosn va s’agrandir et s’épanouir : « Quand nous sommes arrivés à Greenville, nous avions une fille qui était née au Brésil. Trois enfants sont nés aux États-Unis. C’est une époque qui fut un moment de bonheur. »

A la suite d’une réorganisation globale de Michelin par ligne de produits, initiée en 1995, Carlos Ghosn se voit confié la responsabilité de la ligne de produits la plus importante au niveau mondial : les pneus pour véhicules de tourisme et camionnettes. Ne tenant pas à quitter les Etats-Unis, commence alors pour lui la noria des allers et retours au-dessus de l’Atlantique, « une situation qui inquiète beaucoup son épouse, Rita » : Petit à petit, elle commence à poser la question de notre avenir : « Qu’est-ce que tu veux faire ? Est-ce que tu veux être le numéro deux toute ta vie ? »  En avril 1996, alors que la nouvelle organisation de Michelin est en place depuis quatre mois à peine, il est chassé par un ancien élève de polytechnique, pour devenir numéro deux de Renault, potentiellement capable de succéder à Louis Schweitzer un jour. Renault traverse alors une phase difficile. Louis Schweitzer ayant eu un coup de cœur pour Carlos Ghosn, tout est allé très vite. Quitter Michelin où il a passé 18 ans est difficile pour Carlos Ghosn mais la perspective de travailler « dans l’auto » après avoir travaillé « pour l’auto » l’attire. Avant de partir, il dit clairement à François Michelin qui lui a fait confiance très jeune… comme à un fils que « c’est mieux pour Michelin et probablement mieux pour lui aussi de partir à ce moment précis ». Carlos Ghosn dit avoir acquis chez Michelin une « expérience ô combien précieuse ». En témoigne notamment l’approche de l’innovation philosophique léguée par François Michelin : « Ce qui est singulier est important parce qu’on y trouve la clef de l’avenir. L’élément qui ne cadre pas est source d’innovation. Toute l’innovation scientifique en découle. On fait un zoom sur une anomalie et on découvre un autre monde. »

Même si Paris est plus attractif pour la famille Ghosn que Clermont-Ferrand, quitter Greenville et les États-Unis est un déchirement. Chez Renault, Carlos Ghosn va appliquer des recettes expérimentées au Brésil et aux Etats-Unis : former une équipe, faire tomber les murailles internes, réduire les coûts de 20 milliards dans tous les domaines, achats, usines, recherche et développement, frais généraux et administratifs, informatique, définir des objectifs chiffrés, un calendrier et s’y tenir. En Belgique, mais aussi en France, l’annonce de la fermeture de l’usine belge de Vilvorde, qui employait plus de 3 000 personnes, provoque une levée de boucliers, accompagnée de grèves et de manifestations. Ce plan permet heureusement à Renault de retrouver rapidement une meilleure santé. Par sa contribution au redressement de l’entreprise, Carlos Ghosn gagne sa crédibilité, sa légitimité en tant que membre de la famille Renault.

Début 1998, la fusion entre Daimler et Chrysler est un véritable choc pour Renault qui va bien mieux mais se sent soudain tout petit. Finalement, Louis Schweitzer décidera de l’alliance avec Nissan avec le consentement de Carlos Ghosn pour partir en famille au Japon et réussir ce nouveau défi : « Chez Nissan, il fallait recréer de la passion, reconstruire une vision, retrouver un rythme, remettre les choses en phase, donner un élan et un projet d’entreprise. Si je pouvais résumer, je dirais qu’il y avait besoin de flamme, d’intensité, de lumière. »

D’emblée, l’objectif de l’Alliance est de mettre en pratique une fertilisation croisée avec Renault, réputée pour son excellence dans toutes les fonctions situées en amont ou en aval de la fabrication : les études de marché, les finances, la planification des produits, les ressources humaines, les achats, le marketing, la publicité et la commercialisation. Un « commando » d’une trentaine de cadres « compétents, enthousiastes et ouverts » de Renault, constituée « de coachs, de gens qui aident, des problem solvers », part alors au Japon pour aider Nissan de l’intérieur à se relever. Le message de Carlos Ghosn est clair : « C’est Nissan qui sauvera Nissan. Ce sont les gens de Nissan qui vont faire la renaissance de l’entreprise. Nous sommes là pour les aider dans une approche de construction de ponts, essentiellement tournée vers la performance objective et le redéploiement de l’entreprise. »

Français et Japonais apprennent à communiquer, généralement en anglais, même si les quiproquos et les malentendus ne manquent pas. Entre les Français habitus à serrer chaleureusement les mains et les Japonais, pratiquant la « courbette » en guise de salut, l’ajustement demande quelque temps.

Pour comprendre pourquoi la situation de Nissan s’est autant détériorée, Carlos Ghosn rencontre plus de mille personnes en trois mois, à différents niveaux dans le personnel, chez les fournisseurs aussi et se fait expliquer la situation de l’entreprise, ce qui va, ce qui ne va pas bien. Il leur demande aussi : « Que suggérez-vous pour que ça aille mieux ? »

Une analyse des coûts révèle que sur les 43 modèles que Nissan commercialise en 1999, 4 seulement gagnent de l’argent. Carlos Ghosn découvre aussi qu’il n’y a pas de processus plan produits qui amène à réfléchir sur le client, sur le marché. De plus, la notion de temps n’existe pas : « Chaque fois que je posais la question d’un délai, on me répondait un an pour quelque chose qui aurait dû prendre une semaine. » Le fait de ne pas regarder la réalité en face était fatal à Nissan. De plus, l’entreprise est très cloisonnée : le travail en équipe est difficile. Enfin, un des aspects les plus déterminants est qu’il n’y a pas de stratégie : « Il y avait une absence totale de vision. »

Au début de l’été 2019, Carlos Ghosn s’attelle donc à construire le « Nissan Revival Plan », le Plan de renaissance de Nissan : « Je savais que si j’essayais d’imposer le changement à partir du sommet, j’échouerais. C’est pourquoi j’ai décidé de mettre au centre de l’effort de redressement une batterie d’équipes transverses dédiées à la croissance rentable, c’est-à-dire nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux marchés, aux achats, à l’outil de production et la logistique, à la recherche et développement, au commerce et au marketing, aux services généraux, aux finances, à l’arrivée en fin de vie d’un produit, d’un équipement, d’un service, à l’organisation et à la valeur ajoutée.» La direction de la « thérapie de choc » est tracée par Carlos Ghosn d’une main ferme, mais un débat est ouvert sur les moyens d’avancer vite. La décision est prise et annoncée fin 1999 de fermer cinq usines au Japon, avec 4000 suppressions d’emplois dans la fabrication, 6 500 départs dans le réseau commercial japonais, 6 000 emplois perdus dans les services généraux et administratifs. 5 000 autres personnes quittent Nissan lors de cessions d’actifs non stratégiques. Une exception : la recherche et développement, qui gagne 500 emplois. « Les chiffres sont lourds mais la méthode sera douce » promet Carlos Ghosn. Il prend aussi trois engagements : « Le retour à la rentabilité pour l’exercice 2000, une marge de profit supérieure à 4,5% du chiffre d’affaires en 2002, une réduction de 50% de la dette par rapport au niveau actuel. »

Rapidement, Carlos Ghosn et Nissan font la couverture des magazines dans le monde entier. Le message de renaissance de Nissan est porté aux quatre coins de la planète pour motiver les troupes et renforcer l’image de marque de l’entreprise.

Un nouveau directeur du design, Japonais, Shiro Nakamura, rejoint l’entreprise et est rattaché non plus au patron de l’ingénierie mais à Patrick Pelata, responsable de la planification des produits. Par ailleurs, Thierry Moulonguet et son équipe ont la responsabilité d’assainir les finances de Nissan. Toute la dette est rapatriée au Japon où les taux d’intérêt sont bas. Tout ce qui peut ralentir les changements saute. Les relations avec les Etats-Unis et l’Europe sont repensées : « Nous leur avons dit qu’ils étaient en charge, responsables de la situation, et que nous ferions en sorte que le siège soit pour eux un appui et non un handicap. Mais la contrepartie de la responsabilité c’est la transparence. Ils savent que nous voulons tout savoir sur les sujets importants. » La partie commerciale aussi est restructurée : « L’objectif c’est d’avoir un réseau de vendeurs dans lequel règne un esprit d’entrepreneurs. »

Même si l’intention initiale n’était pas de changer la culture de Nissan, le fait est que la culture de l’entreprise évolue avec des jeunes talents qui prennent confiance en osant relever différents défis. Carlos Ghosn considère contre-performant l’avancement à l’ancienneté, bien ancré chez Nissan et dans la culture Japonaise. Il fait évoluer la politique salariale, développant pour le management une partie variable plus importante, qui dépend de la performance de l’entreprise : « Désormais, pour les cadres dirigeants de Nissan, la partie variable peut représenter jusqu’à 40% du salaire. Nous sommes passés de la notion d’effort à celle de résultat, d’une culture de la présence à une culture de l’efficacité. » Cela a obligé les collaborateurs à s’appuyer sur l’équipe parce que les résultats viennent généralement de la qualité du travail collectif, alors que la notion d’effort est beaucoup plus individuelle.

Pour Carlos Ghosn, l’avenir appartient aux entreprises globalisées, qui ont essayé d’adopter les meilleures pratiques et de s’ouvrir au monde tout en tentant de préserver leur identité d’entreprise. Ce n’est plus une identité nationale. L’anglais s’impose vite comme langue de l’entreprise  parce qu’il fallait trouver un langage commun à des Français et des Japonais dont l’aptitude aux langues étrangères n’a jamais été le point fort. A travers leur alliance, Nissan et Renault acquièrent ce qui constitue désormais un avantage compétitif : la dimension multiculturelle.

Une évidence ressort de cet itinéraire : il faut, sinon aimer, du moins ne pas redouter les situations difficiles et comprendre qu’une crise est aussi une chance, une opportunité.

Pour Carlos Ghosn, les entreprises survivent et progressent en fonction de leur capacité de compétitivité. La compétitivité est fondée premièrement sur l’innovation : « c’est l’élément le plus important. » Deuxième élément clé : la capacité à progresser de manière continue en qualité. La maîtrise des coûts est aussi un impératif. Enfin, il y a tout ce qui concerne la capacité à être efficace en matière de délais, c’est-à-dire la maîtrise du processus de développement et de production. La réduction des temps de développement est un axe stratégique majeur tout en conservant une maitrise totale de la qualité. En résumé, « la force d’un constructeur automobile résulte d’un bon équilibre entre innovation, qualité, coûts et délais. » Dans le futur, les entreprises automobile devront résoudre différents défis. Pour Carlos Ghosn, le plus évident est la préservation de l’environnement, et avant tout la réduction des émissions de gaz à effet de serre. L’autre défi majeur est la globalisation de l’industrie automobile ou plus précisément l’expansion de la « civilisation automobile » au-delà de ses bastions traditionnels, dans les grands pays émergents, Turquie, Brésil, Inde et Chine, pays qui représentent au début du XXème siècle « la nouvelle frontière » des industriels de l’automobile. Ainsi, début 2002, Nissan acquière le plus gros de l’entreprise chinoise Dongfeng, un des trois premiers fabricants de camions et de voitures en Chine, pour un peu plus d’un milliard de dollars.  En conclusion, pour les deux auteurs de ce livre, ce qui ressort de cette aventure de la renaissance de Nissan c’est essentiellement  un message d’espoir. Cependant, l’actualité récente pour Carlos Ghosn, Renault et Nissan est malheureusement moins glorieuse et réussie que celle présentée dans ce livre. Réussir à long terme est extrêmement complexe et nécessite plus que jamais beaucoup d’humilité.

Pour lire ce livre : https://www.amazon.com/Citoyen-du-monde-Carlos-Ghosn/dp/2246630916